? ? ? ? ?创立了“桂电集团”这个企业品牌和商业奇迹的人叫周本飞。在广西桂林 ，他是一个颇具传奇色彩的人物。人们经常津津乐道于他的故事。在这里 ，论道网整理了来自《中国机电工业》杂志的一篇记者访谈文章 ，从中把一段对话100%复制于此 ，还原了这个当年“提着两箱美金闯澳洲”的广西创颐魅者故事。
记者：1992年 ，你一其中国人 ，只身一人去给一群外国人当老板 ，是怎么让人家接受你的？
周本飞：我们一个销售经理厥后告诉我 ，当初我买下工厂以后 ，他们听说是一其中国老板 ，就纷纷计划离开。因为在他们的印象里 ，中国人勤劳、刻苦 ，也节俭、抠门 ，给的人为不高 ，（要）干的活却不少。但他们很快发明并不是这样。我接管公司以后 ，不但原来的人为稳定 ，还往上提一点。干得好了另有奖金。我把海内的一些做法也搬已往 ，有喜事了上门祝贺 ，家里有困难给你发点慰问金 ，圣诞节了请各人聚聚餐 ，有员工退休召开欢送会。时间长了我发明 ，澳大利亚的工人不像中国的 ，他不存钱 ，每周领到人为就去疯玩 ，等最后两天没钱了 ，就在公司吃免费的牛奶、饼干。我知道了就会给他们点钱。他们喜欢周末加班 ，因为可以挣双倍的人为 ，我就时时安排他们来加加班。有时候我处理完自己的事 ，也会下车间跟工人们一起干活 ，自己开叉车 ，发货。所以这十多年来我和这些外籍员工相处很好 ，没有大的矛盾。
大前年 ，我们组织在公司效劳凌驾10年的19名员工到中国旅游 ，去了北京、上海、桂林和广州 ，给他们每个人都拍了录像带回去 ，他们对中国的印象很好。
记者：现在澳洲公司有几多外籍员工？
周本飞：60多名 ，有英国人、新西兰人、秘鲁人、阿拉伯人以及四周的岛国人。前两年（中国驻澳大利亚）使馆开会的时候 ，让我们中资企业报人数 ，中远公司是90多名 ，中国银行是50多名 ，我们其时排第三。在澳大利亚 ，我们应该算是中国人开办的最大的工厂了。
记者：治理这么多差别国别配景的人 ，你如何应对文化差别带来的挑战？
周本飞：确实很有挑战性。像我们以前的总经理是个英国人 ，很绅士 ，岂论天气冷热 ，总是西装领带待人——和许多英国人一样 ，他在澳大利亚住了几十年 ，不拿澳洲护照 ，只拿英国护照。我到澳大利亚不久他母亲去世了 ，我就跟公司的一位销售经理——也是个英国人商量 ，准备去他家慰问一下。销售经理告诉我不必去。我说不去欠好吧。他说人家痛苦的时候你去干什么呢？最后 ，让花店送了一束花 ，并附上一封慰问信。平时有职工生病住院 ，我们也都是派人送一束花 ，外加慰问金。
这么多年我一个总的感受 ，要改变别人的文化习惯险些是不可能的；但不管哪个国家的人 ，哪个民族的人 ，在情感上都是相通的。你尊重他 ，有困难的时候资助他 ，他就会谢谢你。有一个岛国的小伙子 ，单亲家庭身世 ，我们很照顾他 ，下班后送他回家。厥后有人告诉我 ，他母亲每天早上做祈祷 ，都会祈求上帝保佑我们公司顺利生长 ，保佑我们全家身体健康。我很是感动。
记者：从什么时候开始感受澳洲公司步入正轨了？
周本飞：1999年以前都很难。那个时候公司还很小 ，我在桂林讲我们要在澳大利亚建立销售网络 ，没有人相信。特别是1997年、1998年东南亚经济�；⒌氖焙� ，澳元兑美元跌到了0.47 ，我不敢把澳元换成美元 ，不然公司将会泛起巨大的亏损。悉尼中行的一个副行长给我出了个主意 ，把澳币保存悉尼中行 ，用澳币典质贷美金；最多的时候 ，我在悉尼中行存了3600万澳元。但这样做对我们集团直接的影响就是我的回款少了。所以其时我们出口的票据有问题 ，外管局去视察我；种种蜚语蜚语也纷至沓来 ，周本飞不把钱汇回来 ，是不是想携款潜逃？到1999年经济�；淹� ，汇率上来了 ，我们在0.56的时候把这3600万澳元换成美元 ，挣了160万美元 ，全厂职工每人发了1000块钱。我在从悉尼回香港的飞机上感伤万千 ，边流眼泪边拿笔写下一首小诗 ，题目就叫《收获的季节到了》。那种压力是一般人无法想象的。我只能乐成不可失败。乐成了 ，什么都不必我说；失败了 ，我就是长一百张嘴也说不清。
现在十多年已往了 ，又是经济�；�；从目前的情况来看 ，现在经济�；晕颐堑挠跋毂任颐窃て诘囊�。企业规模大了 ，抵御危害的能力就差别了。并且不但澳大利亚市场 ，我们在海内市场同样生长很快 ，已往我们的销售半径只有400公里 ，2007年就做到了1000公里 ，2008年做到1500公里。07年我们已经开始加入全国性的招标。我们一些产品还供不应求 ，最近已经接纳兼并的步伐来扩大我们的生产能力。
记者：走到今天 ，有没有思考过 ，为什么连许多大企业都没有走通的“国际化”门路 ，你们却乐成了？
周本飞：我想 ，首先是因为我们想清楚了做什么。实施并购之前 ，我们的产品出口澳大利亚已经有5年时间 ，我们了解这个市场 ，知道什么产品好卖 ，什么产品滞销 ，什么事该做 ，什么事不应做。
其次是因为我们想清楚了怎么做 ，就是“两个基地”：以海内为生产基地来支撑外洋 ，以外洋为销售基地来发动海内。我们了解自己的优势是什么 ，劣势在哪里 ，什么事我能做得比它外地企业还好 ，什么事我需要借助它的力量。
第三 ，我认为也是最重要的一点 ，因为是我亲自去了。我指挥得了桂林 ，也指挥得了悉尼 ，海内、外洋可以程序一致。如果一把手不到位 ，好比我派其中层已往 ，指挥调理就可能失灵 ，并且位子差别 ，责任就差别 ，他的压力跟你的压力纷歧样。
已往许多国有企业选人 ，第一要外语好 ，第二要年轻。我在外洋十几年看到的情况是 ，或许四年就会换一批人 ，一个人跑了带走一部分资源 ，最后就把公司搞垮了。在外洋天高天子远 ，没有组织的有效监督 ，你可以去妓院 ，逛赌场 ，都是正当的 ，也可以拿民众的钱去做自己的事 ，所以个人素质很重要。虽然 ，另有机制的问题 ，国有企业不是你自己的钱 ，亏了就亏了；像我们这样的企业 ，如果搞砸了我只有去跳楼。
记者：你如何看待目今中国企业掀起的“外洋并购”热潮？
周本飞：我的看法可能比较守旧。我建议不要去感人家的民族品牌！去收购GE、收购西门子、收购丰田 ，可能吗？纵然收购乐成 ，那些阻挡的商人、工会组织、民族主义者会千方百计地阻挠你。千万不要去干伤害人家民族情感的事。中国人现在有钱了 ，但要知道自己什么能买 ，什么不可买。对那些至公司 ，我主张照旧要先夹起尾巴做人 ，照旧要抱着学习的心态 ，可以先去参股 ，做个小股东 ，或者相对控一点股 ，可是不要全部酿成自己的 ，跟它相助 ，争取双赢 ，争取双方都生长。几年以后 ，你跟它的员工 ，它的相助同伴都是朋友了 ，到那时再增资扩股 ，阻力会大大减小。
